Een van onze eerste expedities bij de overheid was die bij de gemeente Voorst. Deze gemeente had al eerder gekozen voor een nieuw, vooruitstrevend organisatiemodel. De organisatie werd gesymboliseerd door een bloem in plaats van de traditionele ‘hark’. Het credo: we blijven ons organisch ontwikkelen, de beste structuur is geen structuur, en nooit meer reorganiseren! De gemeentelijke organisatie ontwikkelde zich op een natuurlijke manier tot een netwerkmodel met 21 vakgroepen, geleid door een Managementteam dat werd gevormd door de gemeentesecretaris en vier managers.

Op een gegeven moment ontstond de behoefte om een volgende stap te maken, met behulp van een ‘externe spiegel’. De gemeente koos daarbij voor Nieuw Organiseren. Op basis van een aantal oriënterende gesprekken hebben wij een zeer globaal plan van aanpak opgesteld, dat stapsgewijs zou moeten worden ingevuld. Het idee was dat daarbij zoveel mogelijk medewerkers moesten worden betrokken om aan te kunnen sluiten bij de energie en de ideeën die binnen de organisatie aanwezig zijn. Een gedetailleerd plan zou niet passen bij een organisch proces, dat per definitie een iteratief en interactief karakter heeft.

De start: opstellen en bespreken van Waardenprofielen

De eerste stap in het traject was dat alle medewerkers werden uitgenodigd de zogenaamde Waardentest in te vullen. Deze geeft een beeld van de waarden en drijfveren die mensen hebben, zichtbaar gemaakt met kleuren. Ruim 85% van de medewerkers heeft de test ingevuld. Alle testen samen leverden een Organisatieprofiel op.

Dit profiel duidde op een vriendelijke en stabiele organisatiecultuur, met een behoorlijk sterke interne gerichtheid en als overheersende gevoel: we doen het goed. Het gevaar van zo’n profiel is dat nieuwe initiatieven en veranderingen moeilijk van de grond komen, en dat de klant weliswaar adequaat en degelijk wordt benaderd, maar zich moet aanpassen aan bestaande procedures.

We hebben ook Teamprofielen opgesteld, die we met alle vakgroepen hebben besproken. In een aantal van deze gesprekken hebben wij er nadrukkelijk voor gekozen de confrontatie aan te gaan. Dat bracht soms irritatie en wrevel met zich mee. Achteraf is het de vraag of wij daarmee een verstandige keuze hebben gemaakt. Was het beter geweest eerst de aansluiting te zoeken in plaats van het team ‘aan te klagen’? Hoe dan ook, onze benadering bracht wel ‘rumoer en beweging in de tent’.

Werkconferenties als vliegwiel voor verandering

Conferenties met een dwarsdoorsnede van de totale organisatie kunnen bij uitstek worden gezien als vliegwiel voor verandering. Tijdens het traject in Voorst hebben wij drie conferenties georganiseerd. In de eerste presenteerden wij het Organisatieprofiel en daagden we de deelnemers uit om op basis hiervan verbeterideeën te bedenken. Van al deze ideeën is gezamenlijk een top drie bepaald: 1. verbeteren van de publieke dienstverlening; 2. verbeteren van de digitale dienstverlening; 3. verbeteren van de onderlinge samenwerking en communicatie. Meteen na de conferentie gingen werkgroepjes met hun idee aan de slag en binnen twee weken presenteerden ze uitgewerkte voorstellen.

Een jaar later organiseerden wij de tweede conferentie. Hier zoomden we in op de behoefte aan meer ‘teamwerk’, die uit de gesprekken met vakgroepen naar voren kwam. Niet met elkaar samenwerken omdat het verplicht is en niet anders kan, maar vanuit een gedeelde ambitie. Teamwerk is belangrijk in een organisatie die de netwerkgedachte hoog in het vaandel heeft, zoals de gemeente Voorst. Tijdens de conferentie bedachten de deelnemers concrete plannen om tot meer teamwerk te komen.

Als afsluiting van het traject organiseerden we een derde conferentie, met niet alleen medewerkers uit de gemeente Voorst, maar ook deelnemers uit andere gemeenten. Tijdens de conferentie lieten wij onder andere een korte film zien, met een impressie van twee jaar organisatie­ontwikkeling binnen de gemeente Voorst aan de hand van interviews met een groot aantal medewerkers. We probeerden daarmee een eerlijk beeld te laten zien. Niet alleen succesverhalen, ook de worstelingen en kritiek. Deze film is onder de titel ‘Organisatieontwikkeling Gemeente Voorst, Nieuw Organiseren’ te vinden op YouTube.

Doe-Trainingen

Training en coaching kunnen worden ingezet om de gewenste (gedrags)veranderingen in de richting van een betere dienstverlening, samenwerking en communicatie te helpen realiseren. In onze aanpak passen geen uitgebreide theoretische opleidings- en trainingsprogramma’s, maar werken we graag met Doe-Trainingen: een leer- en oefenplaats waarin je in een veilige setting kunt oefenen met nieuw gedrag in lastige situaties uit de dagelijkse praktijk.

In de voor de gemeente Voorst ontwikkelde Doe-Training ging het om het stimuleren van netwerkgedrag en het bevorderen van een pro-actieve houding richting klanten en collega’s. Luisteren en feedback stonden centraal. Alle medewerkers zijn voor de training uitgenodigd: van baliemedewerkers tot staffunctionarissen en managers. Er werden gemengde groepen van ca. 12 personen gevormd. In de training maakten medewerkers onderling verbeterafspraken; een paar weken na de training kwam de groep opnieuw bij elkaar om de resultaten uit te wisselen.

De eerste trainingen zijn door ons verzorgd, maar al snel meldden drie medewerkers van de gemeente zich aan om ook de training te geven. Ze hebben eerst als co-trainer met ons meegelopen en na een paar keer konden ze de trainingen zelfstandig draaien (‘peer-to-peer’).

Resultaten en terugblik

Het traject heeft veel opgeleverd: meer oog voor de klant, een betere communicatie en samenwerking, een sterker Managementteam dat meer als collectief fungeert, een nieuwe website die voldoet aan moderne eisen met alle mogelijkheden voor digitale dienstverlening, een groeiende groep medewerkers die zich inzet voor gemeentebrede projecten.

Belangrijk in dat verband was het Organisatieplan. Dat was traditioneel een dikke nota, die vrijwel ongelezen in de la belandde. Niet inspirerend dus. Wij adviseerden om het anders aan te pakken. Een organisatieplan, niet in de vorm van papier, maar in de vorm van een serie bijeenkomsten met beeldende presentaties, films en discussie. Dat is gebeurd: het MT heeft het voortvarend opgepakt en dat heeft een extra impuls gegeven aan de organisatieontwikkeling. En ook spraken we – in dezelfde lijn – af dat onze activiteiten niet zouden worden afgesloten met het traditionele rapport, maar met een film en een conferentie, waar ook collega-gemeenten voor zouden worden uitgenodigd.

Ook zijn er resultaten geboekt die minder gemakkelijk aan te wijzen zijn, maar minstens zo belangrijk. Dat zijn de resultaten ‘onder de streep’: de cultuur, het klimaat. Meer openheid, energie en zelfvertrouwen. Een groeiende behoefte om zaken samen op te pakken en van elkaar te leren.

Tijdens de slotconferentie kreeg Voorst van de externe deelnemers veel complimenten voor de onorthodoxe en gedurfde aanpak. Geen nieuwe structuren en blauwdrukken, maar: natuurlijk ontwikkelen, medewerkers hun eigen plannen laten maken, improviseren en experi­menteren. De gemeentesecretaris: “Het is eigenlijk heel simpel, geef mensen verantwoordelijkheid en vertrouwen. En realiseer je dat het een proces is dat mensen zelf moeten doorleven. Je kunt het ze wel vertellen, maar ze moeten het zelf ervaren. Natuurlijk gaan er bij ons soms ook dingen fout, maar dat zou zeker ook gebeuren als we het anders zouden doen.” En op de vraag: “Je moet toch duidelijke afspraken maken met mensen? Leidt jullie aanpak niet tot vrijheid-blijheid?” antwoordde hij overtuigend: “Jazeker, vrijheid en blijheid, dat is precies wat we willen!”

Dit blog is een verkorte weergave van het artikel ‘Verantwoordelijkheid en vertrouwen – een beeld van twee jaar Nieuw Organiseren bij de gemeente Voorst’ (.PDF) dat in Overheidsmanagement werd gepubliceerd.