Toezicht met vertrouwen

Als het vertrouwen ontbreekt? Neem je verantwoordelijkheid. Zeg wat gezegd moet worden. En treed op waar nodig.

Moderne toezichthouders dragen bij aan eigentijdse organisaties waarin mensen niet worden gestuurd door opdrachten, regels en procedures, maar ruimte en – dus – vertrouwen krijgen om zelf verantwoordelijkheid te nemen.

Vertrouwen is daarmee een centraal principe, óók in het toezicht. Maar dit is tegelijkertijd erg ingewikkeld. Immers, iedereen weet toch dat mensen dikwijls voor hun eigen belang gaan, dat ze boos of jaloers kunnen worden, soms aan het vechten slaan of juist bang worden en er tussenuit knijpen? Dat ze verborgen agenda’s hebben en elkaar vliegen afvangen?

Hoe kan ‘vertrouwen’ dan toch leidend zijn voor toezichthouders?

Als het vertrouwen ontbreekt….

Eigenlijk is het heel simpel: je hebt geen keus! Als toezichthouder werk je altijd met onvolledige informatie. Je bent immers maar af en toe in de organisatie, je spreekt slechts een beperkt aantal mensen en je bent voor een belangrijk deel afhankelijk van wat anderen je vertellen. Ook laten rapportages nooit de hele werkelijkheid zien.

De verleiding is groot om bij twijfel nóg meer informatie te vragen. Meer rapportages, meer kengetallen en meer indicatoren. In de hoop zo meer grip op de werkelijkheid te krijgen.

Maar meer informatie betekent niet automatisch meer inzicht. Juist de zaken die er werkelijk toe doen, laten zich vaak moeilijk in cijfers en rapportages vangen. Of problemen tijdig aan de orde worden gesteld. Of mensen durven te zeggen waar het op staat. Of fouten zichtbaar worden gemaakt of juist worden toegedekt.

Zicht op de werkelijkheid

Om daar zicht op te krijgen is er iets anders nodig: open communicatie waarin lastige zaken besproken kunnen worden. En dat lukt alleen in een sfeer van onderling vertrouwen.

Alleen dan zal het bestuur bereid zijn inzicht te geven in de zaken waar het echt om gaat. Het stelt de mening van de Raad van Toezicht op prijs en ervaart de meerwaarde van een constructieve dialoog.

De toezichthouder heeft dus vertrouwen nodig om een goed beeld te krijgen van hoe het er echt in de organisatie aan toegaat. In een situatie van onvoldoende vertrouwen zal het bestuur de Raad van Toezicht ontwijken, naar de mond praten en een verkeerde voorstelling van zaken geven.

In een situatie van vertrouwen is het bestuur veel meer geneigd om de situatie eerlijk te schetsen. Als je elkaar vertrouwt, hoef je je niet bezig te houden met politieke spelletjes, machtsverhoudingen en verborgen agenda’s. Rapportages verworden dan niet tot een papieren werkelijkheid.

Met andere woorden: vertrouwen richt de aandacht op de échte werkelijkheid in plaats van op kengetallen, indicatoren, rapportages, reglementen en procedures. In een situatie van vertrouwen kan de organisatie zich richten op het creëren van waarde en resultaat en kan de toezichthouder zijn rol als ‘kritische vriend’ vervullen.

Bewust vertrouwen

Maar het is niet te ontkennen: een goede balans tussen vertrouwen en kritisch zijn blijft lastig! Het sleutelbegrip om deze balans te vinden is: bewust vertrouwen.

Bewust vertrouwen betekent dat vertrouwen je basisattitude is, maar dat je dit combineert met een beoordeling van de integriteit en capaciteiten van de bestuurders en andere sleutelfunctionarissen én van de risico’s die daarmee gepaard gaan.

Een bestuurder hoeft niet alles perfect op orde te hebben. Problemen, fouten en tegenvallers horen erbij. De vraag is vooral: hoe wordt daar mee omgegaan?

Ontwijkend en verhullend gedrag zijn tekenen aan de wand. Je mag van bestuurders verwachten dat zij kritische vragen van de Raad van Toezicht uiterst serieus nemen. Heb je daarover twijfel? Neem dan je verantwoordelijkheid: zeg wat er moet worden gezegd en doe wat er moet worden gedaan!

Vertrouwen zolang het kan. Doorvragen waar het nodig is. En optreden wanneer dat moet.