De eerste keer dat ik in aanraking kwam met zelfsturende teams is alweer bijna tien jaar geleden, toen ik het boek Semco Stijl van Ricardo Semler las. Ik kon er niet zo goed mee uit de voeten. In de jaren daarna zijn er honderden artikelen over zelfsturende teams geschreven, zowel door vurige voorstanders als felle tegenstanders. Voor beide kampen is wat te zeggen, maar op de vraag voor welk probleem zelfsturende teams een oplossing zijn, vond ik steeds maar geen bevredigend antwoord. Tot ik het boek Reinventing Organizations van Frederic Laloux las.

Waarom meer zelfsturing?

Stel je eens voor dat jij in deze tijd directeur of bestuurder bent. Je maakt strategische plannen die gebaseerd zijn op uitgangspunten als: we leven in een steeds sneller veranderende onvoorspelbare wereld en we weten niet of er over tien jaar nog behoefte is aan de producten die we maken. Laloux noemt dat een organisatie van hoge complexiteit. Een organisatie die zo complex is dat het onmogelijk is om alle bevoegdheden bij de top van de piramide neer te leggen.

Toch zie je vaak dat de lijntjes eindigen bij de directie of het college van bestuur. Zij nemen de finale beslissingen. Het zijn vaak een of twee personen die in beperkte tijd over complexe vraagstukken moeten beslissen, zonder dat zij de deskundigheid, ervaring of kennis hebben van al die vraagstukken. Het is daarom ook niet zo raar dat de belangrijkste beslissingen vaak niet genomen worden of steeds maar weer uitgesteld.

Wat zeggen de tegenstanders?

Critici van het concept zelforganisatie gebruiken vaak argumenten die door Laloux misvattingen worden genoemd. Hij beschrijft er drie. 

  1. Een organisatie heeft een vaste structuur of hiërarchie nodig om te kunnen functioneren. De verkeerde veronderstelling hier is dat bij zelfsturing iedereen maar kan doen wat hij wil. Juist bij zelfsturende teams werken mensen in afgebakende rollen, zijn er processen voor besluitvorming en voor het omgaan met conflicten.
  2. Een tweede misvatting over zelfsturende teams is dat zij altijd op zoek gaan naar consensus met als gevolg dat ze eindeloos blijven vergaderen: Poolse landdagen. Het tegenovergestelde is waar. Zelfsturende teams werken niet richting consensus, maar kiezen voor besluitvorming die efficiënter en effectiever werkt. Een voorbeeld is de ‘advies methode’. Daarover straks meer.
  3. Het is nog een experiment. Ook dat is een misvatting: er zijn wereldwijd meerdere organisatie die economische recessie en bloei hebben doorstaan met zelfsturende teams. Vaak zijn ze juist veerkrachtiger dan traditionele organisaties.

Er is geen snelle route naar succes

We maken allemaal wel eens een reorganisatie mee waarin er een zogenaamde laag uit de organisatiestructuur wordt geschrapt. Dat klinkt nobel, maar het resultaat is vaak een machtsvacuüm en chaos.

Als we zelfsturing in willen voeren moet je beginnen met het beantwoorden van een aantal vragen: Welke structuur vervangt onze piramide? Wie beslist wie er aangenomen wordt? Hebben we nog budgetten of doelstellingen nodig? Wie krijgt toegang tot welke informatie?

Gelukkig zijn er voldoende organisaties te vinden die dit al hebben gedaan, maar waak voor kopieergedrag, zegt Laloux. Uit zijn onderzoek blijkt dat geen enkele organisatie zelfsturing op dezelfde manier toepast. Een route naar zelfsturende team is een expeditie op maat.

Begin met opwaarderen van bevoegdheden

Hiërarchische lagen en structuren brengen orde en stabiliteit. Het zomaar afschaffen ervan creëert chaos.

Hoe kun je dan beginnen? Een goede manier is het opwaarderen van bevoegdheden. Bijvoorbeeld: een team van leerkrachten kan prima functioneren zonder bouwcoördinator. Dit betekent dat de taken van die coördinator verdeeld moeten worden over de leerkrachten. Hiermee stimuleer je initiatief, creativiteit en verantwoordelijkheidsgevoel. 

Besluitvorming

In een organisatie die sterk hiërarchisch georganiseerd is, zullen veel beslissingen top-down worden genomen. Van de medewerkers ‘op de werkvloer’ wordt verwacht dat zij deze uitvoeren; zij hoeven daar zelf niet over na te denken.

Een cruciale innovatie bij zelfsturende teams is de ‘adviesmethode’. Het principe ervan is dat iedereen over alles een besluit kan nemen, met inbegrip van het uitgeven van geld van de organisatie. Maar eerst moet de persoon advies in winnen bij 1) mensen die ervaring hebben met het onderwerp, en 2) bij diegene die met het besluit te maken krijgen. De beslisser overweegt alle adviezen en neemt daarna de beslissing die hij of zij als beste beschouwt. Ook als dat ingaat tegen één van de adviezen. Hiervoor is een cultuur van vertrouwen nodig. 

Wie houdt de druk op de ketel?

In traditionele organisatie wordt er gepresteerd onder druk van managers en prestatiedoelen. Maar wat als deze wegvallen? Lopen sommigen dan niet de kantjes eraf? In zelfsturende organisaties ben je afhankelijk van elkaar. Dit betekent niet dat je gelijk aan elkaar bent. Ieder heeft zijn eigen talent, kennis of ervaring. Hierdoor ontstaan er natuurlijke hiërarchieën.

Sommigen mensen worden door verschillende collega’s of teams om advies gevraagd omdat zij een brede deskundigheid hebben. Anderen zijn meer specialistisch en concentreren zich op een klein onderdeel. De een heeft niet meer beslismacht dan de ander. Het doel is niet om iedereen even krachtig te maken, maar om iedereen zo krachtig mogelijk te maken.

Op expeditie naar meer zelfsturing

Er is geen sluiproute naar zelfsturing. Er zijn veel vragen die beantwoord moeten worden, voordat je alles op de kop zet. De expeditieaanpak van Nieuw Organiseren ondersteunt organisaties en teams bij het stellen van de juiste vragen en bij het vinden van duurzame oplossingen.

Bij een expeditie weet je waar je zo ongeveer naar toe gaat, maar de weg ernaar toe kan via vele routes. En onderweg kan je bestemming wijzigen, als de omstandigheden daarom vragen. Het is hierdoor altijd maatwerk en passend bij de ontwikkeling van de organisatie of het team.