De waarde van een convenant

Drie situaties. Drie ondernemingsraden die achteraf denken: hadden we het toen maar beter vastgelegd.

De eerste OR werkte jarenlang op een prettige manier samen met een bestuurder die uit zichzelf belangrijke informatie deelde over ontwikkelingen in de organisatie. Zijn opvolger doet dat niet. Hij houdt zijn kaarten liever tegen de borst. De ondernemingsraad heeft het gevoel opnieuw bij nul te moeten beginnen.

De tweede OR ging ervan uit dat hij bij een reorganisatie vanaf de eerste verkenningen zou worden betrokken. De bestuurder vindt dat de plannen eerst intern moeten worden uitgewerkt voordat de ondernemingsraad aan zet is. Daardoor ontstaat voor de zoveelste keer discussie over de vraag of de OR mag meedenken of alleen achteraf mag meepraten.

De derde OR meende zeker te weten dat een paar jaar geleden afspraken zijn gemaakt over de hoogte van het scholingsbudget. De bestuurder herinnert zich iets anders. Twee van de drie OR-leden die destijds aan tafel zaten, zijn inmiddels vertrokken. Het verschil van inzicht leidt tot een discussie die al lang beslecht leek.

In al deze situaties speelt dezelfde vraag: welke afspraken zijn zo belangrijk dat je ze wilt behouden? Ook wanneer bestuurders vertrekken of ondernemingsraden van samenstelling wisselen.

Zulke afspraken kun je neerleggen in een convenant. Wij hebben er in de loop der jaren tientallen voorbij zien komen. Sommige omvangrijk en juridisch uitgewerkt, andere niet meer dan een paar heldere afspraken op papier. De vraag is niet of een convenant zinvol kan zijn; de vraag is wanneer het werkelijk iets toevoegt aan het functioneren van de medezeggenschap.

Wat is een convenant eigenlijk?

In de praktijk komen wij regelmatig ondernemingsraden tegen die nog nooit van een convenant hebben gehoord. Dat is opvallend, want het instrument bestaat al jaren en wordt in veel organisaties gebruikt.

Een convenant is simpel gezegd een schriftelijke overeenkomst tussen ondernemer (vertegenwoordigd door de bestuurder) en ondernemingsraad. Daarin leggen beide partijen vast welke afspraken zij met elkaar maken. Bijvoorbeeld over samenwerking, informatievoorziening, overlegstructuur of andere onderwerpen die zij belangrijk vinden.

Het kan een uitgebreid document zijn met meerdere hoofdstukken en bijlagen. Maar het kan ook een stuk eenvoudiger. Soms is een kort document van enkele pagina’s voldoende. Juridisch gezien kan zelfs een schriftelijk vastgelegde afspraak in een e-mail of verslag een overeenkomst zijn.

Veel mensen denken dat een convenant vooral een intentieverklaring is: een document waarin staat hoe partijen graag met elkaar zouden willen samenwerken. Dat is een misverstand: juridisch gezien is een convenant gewoon een overeenkomst. Dat betekent dat ondernemer (bestuurder) en ondernemingsraad elkaar aan de gemaakte afspraken kunnen houden. 

Wanneer een van hen zich niet aan het convenant houdt, kan de andere partij nakoming verlangen. In het uiterste geval kan daarvoor zelfs een rechter worden ingeschakeld. In de praktijk is dat overigens zelden nodig. 

Het belangrijkste effect van een convenant is meestal niet dat partijen elkaar erop aanspreken. Het voorkomt vooral dat dezelfde discussies telkens terugkeren. Als afspraken helder zijn vastgelegd, hoeft niet telkens opnieuw te worden onderhandeld.

Waar gaan convenanten over?

Wie een aantal convenanten naast elkaar legt, ontdekt al snel dat geen twee documenten hetzelfde zijn. Dat is niet vreemd. Een convenant ontstaat meestal vanuit een concrete vraag die bestuurder en ondernemingsraad bezighoudt.

Soms ligt de nadruk op bevoegdheden en procedures. Partijen spreken bijvoorbeeld af dat de ondernemingsraad eerder wordt betrokken bij belangrijke besluiten dan de wet voorschrijft. Of zij maken aanvullende afspraken over advies- en instemmingstrajecten.

Andere convenanten zijn vooral praktisch van aard. Ze gaan over de tijd die OR-leden aan hun werkzaamheden mogen besteden, scholing of de faciliteiten die nodig zijn om het OR-werk goed te kunnen uitvoeren.

In grotere organisaties draait het vaak om de inrichting van de medezeggenschap zelf. Denk bijvoorbeeld aan de vraag hoe lokale ondernemingsraden worden betrokken bij onderwerpen die op centraal niveau spelen.

Daarnaast zijn er convenanten die zich richten op specifieke thema’s. Bijvoorbeeld reorganisaties, informatievoorziening, arbeidsvoorwaarden of de manier waarop partijen omgaan met verschillen van inzicht en conflicten.

Toch zijn de meest interessante convenanten vaak de documenten die verder gaan dan regels, bevoegdheden en procedures. Zij beschrijven niet alleen wat ondernemer en ondernemingsraad met elkaar afspreken, maar ook hoe zij willen samenwerken. Welke verwachtingen hebben zij van elkaar? Wanneer betrekken zij elkaar? Hoe benutten zij elkaars kennis en ervaring? En wat betekent gelijkwaardigheid in de dagelijkse praktijk?

In zulke gevallen krijgt een convenant een andere functie. Het wordt minder een spelregelboek en meer een gezamenlijk kompas. Het biedt niet alleen duidelijkheid over bevoegdheden. Het maakt ook zichtbaar hoe bestuurder en ondernemingsraad samen optrekken bij de vraagstukken waar de organisatie voor staat.

Hou het simpel

Wie een convenant opstelt, heeft soms de neiging alles te willen regelen. Dat is meestal niet nodig en vaak zelfs niet verstandig. Hoe dikker het document, hoe groter de kans dat het in een la verdwijnt.

Onze ervaring is dat de beste convenanten verrassend eenvoudig zijn. Zij leggen alleen vast wat echt belangrijk is: bovenwettelijke afspraken, onderwerpen die regelmatig discussie opleveren en verwachtingen die partijen expliciet willen uitspreken.

Natuurlijk zijn er uitzonderingen. Bij complexe medezeggenschapsstructuren of arbeidsvoorwaardelijke afspraken kan meer detail nodig zijn. Maar in de meeste gevallen geldt: houd het simpel. Als er vertrouwen bestaat tussen bestuurder en ondernemingsraad, is een beperkt aantal afspraken meestal voldoende.

Daarmee raken we aan een belangrijk punt. Een convenant ontleent zijn waarde niet alleen aan de afspraken die erin staan, maar ook aan de relatie tussen de partijen die het sluiten. Wat als die relatie minder goed is?

Tot op zekere hoogte kan een convenant dan helpen. Het kan duidelijkheid scheppen, rust brengen en misverstanden voorkomen. Maar vertrouwen kan het niet vervangen. Als het vertrouwen ontbreekt, verandert een convenant al snel van een gezamenlijk kompas in een document waarmee partijen elkaar om de oren slaan.

Voorbeeld 1: een ontwikkelconvenant 

De ondernemingsraad van een woningcorporatie benaderde ons met de vraag hoe hij meer betekenis kon krijgen binnen de organisatie. De bestuurder benadrukte regelmatig dat hij medezeggenschap belangrijk vond en de ondernemingsraad werd goed geïnformeerd. Maar de OR vond dat er vooral sprake was van eenrichtingsverkeer. De bestuurder lichtte veel toe, maar de OR ervoer weinig invloed.

De ondernemingsraad wilde meer initiatief nemen en zichtbaarder worden voor medewerkers. Daarbij ging het niet zozeer over rechten en procedures, maar vooral over rollen, gedrag en invloed. De ondernemingsraad formuleerde een eigen ambitie: betekenisvol, zichtbaar en vernieuwend zijn. Positief waar het kan en kritisch waar het nodig is. 

De ondernemingsraad wilde zich ontwikkelen van een reactieve belangenbehartiger tot een proactieve gesprekspartner. Een OR die medewerkers verbindt, invloed organiseert en zelf initiatief neemt.

Dit werd aan de bestuurder voorgelegd. Hij moest wel even slikken, maar na een paar stevige gesprekken ging hij akkoord. Uiteindelijk werden deze uitgangspunten vastgelegd in een convenant. 

Daarin werd beschreven welke nieuwe rol de ondernemingsraad wilde ontwikkelen. De bestuurder sprak zijn steun daarvoor expliciet uit. Dit leidde tot praktische afspraken over overleg, contact met de raad van commissarissen, scholing, ondersteuning en faciliteiten.

Het convenant legde niet alleen verplichtingen bij de bestuurder neer, maar ook bij de ondernemingsraad. OR-leden zouden actief contact onderhouden met collega’s, medewerkers betrekken bij vraagstukken en zelf met voorstellen komen. Daarmee bevatte het document niet alleen concrete afspraken, maar ook een gedeelde ambitie.

Voorbeeld 2: een cultuurconvenant 

Een publieke zorgorganisatie bevond zich midden in een organisatieontwikkelingstraject dat was gebaseerd op de principes van Nieuw Organiseren: vertrouwen, verbinding en verantwoordelijkheid. De verschillende afdelingen kregen steeds meer het karakter van zelforganiserende teams.

De rol van de OR was echter nogal traditioneel. De medezeggenschap speelde zich vooral af binnen de kaders van adviesaanvragen, instemmingsverzoeken en formeel overleg. Daardoor ontstond een spanningsveld. De bestuurder wilde de OR eerder betrekken en meer invloed geven. De OR zocht zijn invloed echter vooral in de formele bevoegdheden die de WOR bood.

In een gesprek tussen bestuurder en OR-voorzitter werd een duidelijke conclusie getrokken. Als de organisatie kiest voor vertrouwen, zelforganisatie en gedeelde verantwoordelijkheid, dan moet ook de medezeggenschap volgens die principes worden ingericht.

Tijdens een aantal dialoogbijeenkomsten onderzochten OR en managementteam hoe zij hun samenwerking anders konden vormgeven. Uit die gesprekken ontstond een convenant dat sterk afweek van de meeste medezeggenschapsconvenanten. Het convenant werd niet gezien als een juridisch document. Het werd vooral beschouwd als een hulpmiddel om de gewenste cultuur vorm te geven.

Zo werd afgesproken dat OR-leden aansloten bij werk- en ontwikkelgroepen. De meest vergaande afspraak was dat twee OR-leden (volgens een roulatierooster) deel gingen nemen aan de wekelijkse MT-vergaderingen. Daarmee verschoof de rol van de ondernemingsraad fundamenteel. Niet langer achteraf beoordelen, maar vanaf het begin meedenken én meebeslissen.

Tot slot 

Wie convenanten van twintig jaar geleden vergelijkt met de convenanten die nu worden opgesteld, ziet een duidelijke ontwikkeling. Traditionele convenanten gingen vaak over bevoegdheden, procedures en formele rechten. Dat blijft belangrijk, maar steeds vaker verschuift de aandacht naar samenwerking, participatie en dialoog.

Organisaties worden complexer. Vraagstukken vragen steeds vaker om kennis en ervaring vanuit verschillende delen van de organisatie. Daardoor groeit de behoefte om medewerkers eerder en actiever te betrekken. Niet pas als plannen klaar zijn, maar al tijdens het denken, ontwikkelen en verkennen ervan.

Een convenant kan daarbij helpen. Niet omdat het problemen oplost. Ook niet omdat het vertrouwen creëert waar dat ontbreekt. Wel omdat het zichtbaar maakt hoe bestuurder en ondernemingsraad met elkaar willen samenwerken. En welke verwachtingen zij over en weer hebben.

Dat is misschien wel de belangrijkste functie van een convenant. Het helpt om goede bedoelingen om te zetten in duurzame afspraken. Afspraken die niet afhankelijk zijn van één bestuurder, één OR-voorzitter of een toevallig goed gesprek, maar die onderdeel worden van de manier waarop binnen de organisatie wordt samengewerkt.