Deze tijd vraagt om manieren van leren die mens en organisatie toekomstbestendig maken, te midden van razendsnelle maatschappelijke en technologische ontwikkelingen. Dit vraagt een andere manier van leren dan standaardtrainingen en cursussen. Terug naar de essentie van leren.
Volgens hoogleraar ondernemingsbeleid Volberda hebben we in Nederland een uitmuntend primair en secundair onderwijs, maar stopt die leerweg abrupt aan het begin van de carrière. Werkgevers investeren te weinig in het ontwikkelen van talent en door de flexibilisering van arbeidscontracten komt opleiding en ontwikkeling steeds verder onder druk te staan. “Terwijl de noodzaak tot bijscholing alleen maar groeit: de halfwaardetijd van beroepen en vaardigheden krimpt razendsnel, onder druk van technologische doorbraken en automatisering.” (Financieele Dagblad, 27 mei 2015) Een oproep dus om te investeren in leren en ontwikkelen.
Gezamenlijk leerproces
Wat willen als we naar een training of cursus gaan? En wat verwachten we van medewerkers die een opleiding volgen? Willen we een leemte in kennis dichten? Een probleem oplossen? Bepaalde vaardigheden ontwikkelen? Of willen we de kwaliteit van het werk verbeteren? Welke vorm en inhoud past dan vervolgens het best bij het doel dat we voor ogen hebben? En stellen we onszelf en elkaar deze vragen überhaupt wel voldoende?
Deze vragen zouden het startpunt moeten zijn voor het kiezen van de gewenste inhoud en vorm van leren. En niet alleen de manager, HR-adviseur of opleidingsprogrammaleider zou zich deze zaken moeten afvragen, maar ook medewerkers zelf, zodat leren en ontwikkelen in de organisatie een gezamenlijk proces wordt. Weten wat je wilt leren, oplossen of ontwikkelen, is van cruciaal belang voor het effectief ontwikkelen van mens en organisatie. Opleidingsactiviteiten zouden dus gebaseerd moeten zijn op een gedegen visie op leren in de organisatie.
Medewerkers worden nu nog te vaak naar een cursus gestuurd in de valse hoop dat een probleem in het team wordt opgelost. Of mensen ondergaan een training, waarvan ze zich de inhoud een half jaar later nauwelijks nog herinneren, laat staan toepassen. Problemen op de werkvloer zijn zelden op te lossen met een cursus; trainingen die niet worden verankerd in het dagelijks werk zijn zonde van het geld.
De essentie van leren
Leren is in essentie een ontwikkelingsproces waarin theorie en praktijk samenkomen en iets dat leuker en vruchtbaarder is om samen dan alleen te doen.
De leercyclus van Kolb biedt een kernachtige weergave van het leerproces waarin doen, dromen, denken en beslissen elkaar telkens opvolgen. Iedereen heeft een voorkeur voor een bepaald startpunt in de cyclus. De een begint bij de actie om vervolgens te dromen over wat er beter en anders zou kunnen (divergeren), denkt vervolgens de consequenties van verschillende mogelijkheden uit, kiest de beste optie (convergeren) om die in praktijk te brengen, waarna er wederom gedroomd kan worden enz. De ander gaat eerst een tijdje zitten dromen of start met verschillende mogelijkheden uit te denken.
Elk van de vier fasen is een prima startpunt om de cyclus in gang te zetten, maar alle fasen moeten worden doorlopen om iets onder de knie te krijgen. Binnen een team of afdeling kunnen de verschillende fasen ook verdeeld worden en kunnen mensen op elkaar inhaken in een gezamenlijk leerproces. Zie hier het belang van zowel doeners, denkers, beslissers als dromers in elk team, evenals het logisch op elkaar aansluiten van de fasen zodat de hele cyclus met het team doorlopen wordt.
Inspelen op ontwikkelingen
Nu maatschappelijke ontwikkelingen elkaar zo snel opvolgen wordt het voor organisaties steeds belangrijker om te zoeken naar nieuwe vormen van organiseren. Ontwikkelen wordt de essentie van organiseren en ‘leren leren’ wordt een factor van betekenis. Zoals Alex Stoter in zijn boek De Communicerende Organisatie stelde: “Innovatie is vooral op te bouwen door het zelflerend vermogen, de double loop learning, te stimuleren.”
Hij haalt daarbij de driedeling in soorten leren van organisaties door Swieringa & Wierdsma aan. Zij onderscheiden drie domeinen van leren: regels, inzichten en principes. De regels hebben betrekking op aanwijzingen voor gedrag, een niveau dieper gaat het om het verkrijgen van inzicht en in het derde geval gaat het om gedeelde uitgangspunten over wie we willen zijn. Om wendbaar te zijn als organisatie, is het van belang om niet alleen aandacht te schenken aan leren in het eerste domein (vaardigheidstraining en protocollen) maar vooral ook aan leren in het tweede en derde domein.
Daarbij gaat het vooral om het faciliteren van reflectie tijdens het werk, het onderling delen van kennis en ervaring tussen collega’s, intervisie en andere nieuwe werkvormen die uitgaan van het principe leren van en met elkaar. Goed voorbeeld doet goed volgen. Hebben we niet allemaal onze eerste woorden geleerd en onze eerste stappen gezet door te imiteren?
Werkvloer een groeiwerkplaats?
Met de 70-20-10 regel stelde Charles Jennings in 2002 dat mensen slechts 10 procent leren uit cursussen, 20 procent door coaching en 70 procent tijdens het dagelijks werk. Hoogleraar onderwijspsychologie Fred Paas noemt het een bruikbare regel voor de praktijk. Hij zegt: “Denk goed na over de 70-20-10 verdeling en ben bereid die aan te passen. Dan kun je de meest vernieuwende en effectieve leeromgevingen creëren.”
Het ligt daarom voor de hand om in het opleidingsbeleid vooral aandacht te besteden aan het faciliteren van het leren op de werkvloer en kennisuitwisseling onder collega’s. Dat levert immers het grootste deel van het effect op. Het beste leerwerk wordt onbewust dagelijks verzet. Door het imiteren van succesvolle anderen, door trial-and-error, door informele reflectie bij het koffieapparaat, etc. Er valt een wereld te winnen door dit beter te faciliteren.
Ook coaching en begeleiding zouden een niet onbelangrijke rol moeten spelen in het opleidingsbeleid. Cursussen nemen de laatste plek in het effectief leren in. Veel organisaties focussen in hun opleidingsbeleid echter juist op deze laatste vorm van leren. Weggegooid geld!
Dus geen standaardtraining conflicthantering, onderhandelen, assertiviteit, samenwerken of teamvorming. Deze kosten doorgaans veel geld maar leveren meestal weinig op, hoe goed zo’n training ook is. De reden? De oorzaak van problemen is vrijwel nooit een gebrek aan kennis en vaardigheden, maar dat er niet wordt gecommuniceerd, of niet over de goede dingen – of dat de manier van organiseren niet aansluit bij waar de situatie en de klant om vragen. De bereidheid om het lastige gesprek te voeren, dat is waar het om gaat.
In plaats van het volgen van standaardtrainingen en cursussen zou je veel meer kunnen kiezen voor ‘learning by doing’. In plaats van een opleider of trainer schakel je een ‘leerregisseur’ in, die leerprocessen faciliteert door te (helpen) experimenteren, observeren, reflecteren, informatie verwerken, schrijven, vertellen en kennis en ervaring over te dragen, al doende, en op een interactieve manier. Het gaat daarbij niet om overdracht van kennis en ervaring, maar om het op basis van gelijkwaardigheid met elkaar werken aan de gewenste koers, plannen ontwikkelen en concrete afspraken maken.
Organisaties hebben behoefte aan een modern, innovatief opleidingsbeleid, waarbij opleidingen van onderop, door de medewerkers zelf, worden ontworpen.
Deze blog is een bewerking van het artikel ‘Stop met cursussen! Terug naar de essentie van leren’ door Jan de Jonge, Arthur Hol en Joos Buizer in: OR informatie 6, 2015.
Meer weten over onze expeditieprogramma’s?
Bekijk ons programma-aanbod!
Geef een reactie