Dit is een bewerking van een column die eerder verscheen op managementsite.nl.
In het afgelopen decennium hebben diverse managementdebacles plaatsgevonden, zoals die bij ABN-Amro, SNS-Reaal, Amarantis, Meavita, Vestia, Woonbron en Rochdale. De grote vraag was: waar waren de Raden van Commissarissen en Toezicht?
De oorzaak van hun zwijgen heeft vrijwel altijd te maken met angst. De angst, dat men niet de juiste – rationele – managementtaal gebruikt en daardoor persoonlijk wordt. De angst dat, als ook in de Raad van Toezicht gedoe ontstaat, de zaak helemaal uit de hand loopt. En als men met zijn allen gaat ontkennen wat er aan de hand is, wie durft dan nog spelbreker te zijn? Vandaar dat men zwijgt. Het gezond verstand lijkt taboe te zijn.
De vraag is dan: hoe krijgen we in het toezicht het gezond verstand terug? Hoe maken we van de Raden open, gezonde sociale systemen, waarin de leden zich vrij voelen om te durven te zeggen wat ze vinden?
Volgens ons moeten we beginnen met te erkennen wat voor type probleem het is, namelijk een sociaal-psychologisch probleem. En de oplossingen zullen dus ook daar moeten worden gevonden. Zeven adviezen:
1. Houd een gezonde afstand
Om goed te kunnen beoordelen wat wel en niet door de beugel kan is het in de eerste plaats nodig een gezonde afstand te houden van wat er speelt in de organisatie. Vaak nemen we ‘foute’ situaties, die meestal geleidelijk zijn ontstaan, nauwelijks meer als zodanig waar als we er zelf midden in zitten. De bestaansreden van een Raad van Toezicht is juist een zodanige afstand te bewaren, dat hij scherper ziet wat niet door de beugel kan.
2. Ontwikkel een moreel kompas
Om een oordeel te hebben over morele kwesties is het noodzakelijk om een ‘moreel kompas’ te hebben. Dit geldt zowel voor de Raad van Toezicht als geheel als voor individuele toezichthouders. Het ontwikkelen van een moreel kompas impliceert dat je regelmatig met elkaar nadenkt over de waarden en normen die gelden voor jou en voor de organisatie, zodat je de juiste keuzes kunt maken als de situatie daarom vraagt.
3. Maak het persoonlijk
De Raad van Toezicht als collectief is belangrijk, maar uiteindelijk is gaat het er om wat de individuele toezichthouder doet. Als het gaat om integriteit en moreel verantwoord gedrag bepaalt ieder voor zich uiteindelijk waar hij of zij staat. Door persoonlijke gesprekken tussen individuele toezichthouders en bestuurders als formeel toezichtgesprek te zien, wordt toezicht veel meer een persoonlijke zaak, in plaats van alleen maar een weging van meningen.
4. Let bewust op de onderstroom
Met onderstroom bedoelen we de zich onder de oppervlakte afspelende psycho-sociale processen. Registreer die signalen, neem ze ook als informatie serieus en probeer ze te duiden. Haal desnoods zelf meer informatie op in de organisatie. Van toezichthouders mag worden verlangd, dat ze voldoende kennis en ervaring in de wereld van het bestuur en management hebben opgedaan om met gezag hun gezonde verstand te kunnen laten spreken.
5. Schakel buitenstaanders in
Juist omdat toezichthouders de neiging hebben van dit soort processen weg te kijken of er in elk geval niet hun mond over open te doen, omdat ze hiermee ongeschreven regels overtreden, is het verstandig om in de raad een ‘buitenstaander’ of ‘buitenbeentje’ op te nemen, die door er niet ‘in’ te zitten vaak veel beter in staat is om te zien wat er aan de hand is en daarin te interveniëren. Iemand die in staat is onbevangen vragen te stellen zonder rekening te houden met gevoeligheden, rangen en standen, reputaties en wat dies meer zij.
6. Vergader zo nu en dan zonder bestuurder
In een aantal van de geschetste debacles was er sprake van bestuurders die ‘zonnekoningengedrag’ vertoonden. ‘Hun gevoel voor drama, hun vermogen anderen te manipuleren, hun talent voor het aangaan van snelle, oppervlakkige relaties komen hun goed van pas in het organisatieleven.’ Dergelijke bestuurders/directeuren zijn vaak goed in staat om hun narcistisch gedrag te verbloemen of hun omgeving te manipuleren. Het is voor een Raad van Toezicht daarom goed om zo nu en dan zonder bestuurder te vergaderen.
7. Evalueer regelmatig
Het is tenslotte verstandig om regelmatig (in ieder geval jaarlijks) evaluatiemomenten in te bouwen, gericht op sociaal-emotionele aspecten. Wij pleiten voor een evaluatie waarbij elke toezichthouder zowel voor zichzelf als voor de Raad als geheel met hoofd en hart de vraag beantwoordt of en hoe hij zijn individuele verantwoordelijkheid waarmaakt.
Programma Waardengedreven Toezicht
Voor Raden van Toezicht die open staan voor vernieuwingen in organisatie en toezicht, en willen reflecteren op hun eigen rol daarin.
Geef een reactie