POSTADRES: Coendersweg 39, 9722 GB Groningen
CONTACT: +31 (0)6 55 70 64 37
VOLG ONS:
Top
 

Blog

Nieuw Organiseren / Medezeggenschap  / Medezeggenschap nieuwe stijl

Medezeggenschap nieuwe stijl

Nieuwe rollen voor de ondernemingsraad

Ondernemingsraden houden zich, op basis van het advies- en instemmingsrecht van de WOR, vooral bezig met het beoordelen van plannen van de directie. Maar hiermee lopen ze vaak achter de feiten aan.

Het beïnvloeden van deze plannen is in de praktijk namelijk lastig. De bestuurder heeft zich vaak al ‘ingegraven’ en staat zelden nog open voor fundamentele wijzigingen.

Het beoordelen van voorgenomen besluiten is echter maar een van de rollen die je als ondernemingsraad kunt vervullen. Je kunt ook voor een andere rol kiezen, afhankelijk van de situatie waarin je je bevindt, de resultaten die je wilt bereiken en de competenties waarover je beschikt. Dit artikel presenteert zes rollen die je als ondernemingsraad kunt vervullen.

Met de eerste drie rollen kun je je als ondernemingsraad krachtig profileren: de proactieve meedenker, de moedige waakhond en de ondernemende pionier. Met de laatste drie rollen kun je een regiefunctie pakken op weg naar een bredere invulling van medezeggenschap en participatie: de activerende netwerker, de flexibele procesregisseur en de samenwerkende stakeholder.

Rol 1: de proactieve meedenker

De eerste rol die je kunt vervullen is die van de proactieve meedenker. Een proactieve ondernemingsraad zorgt zelf dat hij zo vroeg mogelijk betrokken wordt bij plannen en besluiten, in het stadium dat deze nog kunnen worden beïnvloed. Hij denkt bij voorkeur actief mee gedurende het hele proces: van gedachtevorming tot aan het moment waarop de bestuurder voorgenomen besluiten voor advies of instemming voorlegt.

De rol van proactieve meedenker kan gestalte krijgen door een plan-in-wording een aantal malen in de overlegvergadering te agenderen. De bestuurder wordt steeds gevraagd te vertellen hoe ver het proces gevorderd is en voor welke keuzes men nu staat, en de OR geeft adviezen en suggesties. Een andere manier is dat een OR-lid namens de ondernemingsraad in de (ten behoeve van dit plan ingestelde) werkgroep of projectgroep participeert en regelmatig terugkoppelt in de OR-vergadering.

Vertrouwen nodig

Het is voor deze rol nodig dat de leiding vertrouwen heeft in de OR. Deze zal zich van zijn beste kant moeten laten zien. Een proactieve opstelling betekent ook dat je je als OR-lid gelijkwaardig moet voelen en je mond open durft te doen. En dat vinden OR-leden soms lastig. Het is gemakkelijker om te reageren op plannen dan om mee te denken en daarmee verantwoordelijkheid te dragen.

Soms is de OR bang dat hij gebonden is aan datgene wat hij in de voorfase heeft ingebracht. Als je hebt meegedacht met een voorstel wordt het lastig gevonden om dit naderhand nog eens kritisch te beoordelen. Dat is natuurlijk zo, maar de belangrijkste vraag is hoe je het meeste invloed krijgt. Over het algemeen is dat wanneer je eerder betrokken bent, als de kaarten nog niet zijn geschud.

Een bijkomend voordeel van deze rol is dat de fase van besluitvorming sneller kan gaan. Omdat de ondernemingsraad weet waar het over gaat, heeft hij niet de hele wettelijke termijn nodig voor het uitbrengen van een advies. Je kunt daar dus een veel kortere periode voor afspreken, vaak slechts een paar dagen. Daar heeft de bestuurder ook belang bij.

Rol 2: De moedige waakhond

De tweede rol is die van de moedige waakhond. De ondernemingsraad kan deze rol pakken als het volgens de bestuurder en het management allemaal best goed gaat in de organisatie, terwijl er volgens de ondernemingsraad het nodige mis is.

Je kunt bijvoorbeeld constateren dat er een grote kloof bestaat tussen top en werkvloer, met veel onderling wantrouwen of een angstcultuur. Of je ervaart te veel bureaucratie, waarbij zinloze regels en procedures professioneel handelen en een goede dienstverlening in de weg staan. Er kan ongezonde concurrentie bestaan tussen afdelingen. Er kan een zinloze fusie of reorganisatie aan zitten te komen. Het kan vóórkomen dat beslissingen, plannen of voornemens niet meer te volgen zijn, het gezonde verstand tarten of zelfs ronduit dom zijn.

In de onderstroom

Allemaal signalen die om een moedige waakhond vragen. Want bij dit soort problemen geeft vaak niemand thuis. Maar de ondernemingsraad in de rol van waakhond doet dit wel. Hij blaft als er gevaar dreigt en bijt als het nodig is. 

Zo’n ondernemingsraad durft te zeggen wat er aan de hand is. Niet door op een aanvallende manier te zeggen wat iemand fout doet, maar door aan te geven wat het effect is. Want problemen zie je meestal eerder in de onderstroom dan in officiële stukken of in de cijfers. Een OR die dat op een respectvolle manier doet, krijgt bijna altijd waardering. Je hoeft niet per se een mening over de oplossing te hebben, maar je moet vooral dóórvragen en geen genoegen nemen met onbevredigende antwoorden. En als het bij de bestuurder niet lukt, dan kun je naar de Raad van Toezicht of de Raad van Commissarissen gaan. Je kunt ook iemand anders inschakelen die de moeilijke boodschap op tafel legt. Of je stapt op: dat kan soms net het duwtje zijn dat de organisatie nodig heeft.

Rol 3: De ondernemende pionier

De derde rol is die van ondernemende pionier. Dit is een actieve club die zelf nieuwe voorstellen ontwikkelt om de organisatie beter te maken. Je kan zo’n rol het beste vervullen als het bestuur en het management een aansprekende gemeenschappelijke visie hebben, een droom waar de ondernemingsraad zich achter kan scharen.

Bijvoorbeeld de droom dat alle medewerkers met hart en ziel werken aan mooie, betekenisvolle producten en diensten. Dat ze vertrouwen hebben in de leiding, trots zijn op wat ze doen en plezier hebben met de collega’s waar ze mee samenwerken. Dat er betrokkenheid, participatie en (mede)zeggenschap is van medewerkers. Dat er wordt geëxperimenteerd met vormen van zelforganisatie en zelfsturing. 

Dromen waarmaken: ‘doenkers’

De ondernemingsraad als ondernemende pionier helpt om dit soort dromen waar te maken. Zo’n OR is nieuwsgierig, stelt zichzelf niet centraal en durft zich te verwonderen. Veel vergaderen en oeverloos praten is aan deze club niet besteed. OR-leden zijn denkers en doeners tegelijkertijd: ‘doenkers’. Deze OR heeft (net als de bestuurder) een heldere visie op de toekomstige organisatie en de rol van medewerkers daarin. Hij ziet grote kansen voor de organisatie, maar dan moet er wel wat gebeuren. Ook daar heeft de ondernemende pionier een duidelijk beeld over.

De ondernemende pionier probeert mensen mee te krijgen, ook bestuurder, management en P&O. Nieuwe voorstellen worden bij voorkeur in overleg ontwikkeld. De OR hoeft zich daarbij niet afhankelijk op te stellen. Als de bestuurder niet bereid is te investeren in de organisatie en in medezeggenschap, dan kan de ondernemingsraad zelf bijvoorbeeld ‘achterbansessies’ en enquêtes organiseren om ideeën van collega’s te verzamelen of eigen ideeën te toetsen en daarvoor draagvlak te krijgen.

Rol 4: De activerende netwerker

In veel organisaties is het moeilijk om mensen te vinden die zitting willen nemen in de ondernemingsraad. Dat ligt over het algemeen niet aan een gebrek aan betrokkenheid. Wel vinden veel mensen de huidige vorm van medezeggenschap vaak gewoon te stoffig en te tijdrovend. Ze willen niet in een vergadercircuit meedraaien, maar snel en laagdrempelig hun mening geven, liefst op een tijdstip dat het hun uitkomt.

Een van de mogelijkheden om hierop in te spelen is via de rol van activerende netwerker. In deze rol activeert de ondernemingsraad medewerkers die wel belangstelling voor medezeggenschap hebben, maar geen tijd of zin om zich voor drie of vier jaar aan de ondernemingsraad te verbinden. Ze vormen een grote pool, een ‘medezeggenschapscirkel’, waarvan leden per onderwerp gevraagd kunnen worden om mee te denken. Ze worden dan betrokken bij tijdelijke themagroepen of voorbereidingscommissies.

De kern-OR

Zo’n netwerkende ondernemingsraad telt vaak minder leden dan volgens de WOR is toegestaan. Hij wordt dan kern-OR genoemd. Je kunt kiezen voor minder uren OR-tijd, waardoor er tijd beschikbaar komt voor de meedenkers; de totale ‘medezeggenschapstijd’ wordt dan verdeeld tussen de ondernemingsraad en de meedenkers. Je kunt er ook voor kiezen om de ondernemingsraad bijvoorbeeld te halveren en de overblijvende leden twee keer zoveel OR-tijd te geven, zodat ze hun rol als activerende netwerker beter kunnen vervullen. Het opzetten van zo’n model kost natuurlijk extra tijd en energie, maar daar staat tegenover dat de ondernemingsraad over meer kennis en ervaring gaat beschikken, omdat hij op meer mensen kan rekenen.

Een andere manier om de rol van activerende netwerker in te vullen is dat je als ondernemingsraad themabijeenkomsten organiseert waar iedereen zijn mening kan geven en met ideeën kan komen. Je kunt ook enquêtes uitzetten – het liefst online – waarbij je de medewerkers naar hun mening vraagt of waarbij ze simpelweg op iets ‘ja’ of ‘nee’ kunnen zeggen. Ook dat activeert de collega’s en zorgt voor meer betrokkenheid.

Rol 5: De flexibele procesregisseur

Een stap verder is dat de medezeggenschap niet plaatsvindt in de ondernemingsraad, een themagroep of voorbereidingscommissie, maar dat  de ondernemingsraad zorgt dat medewerkers zelf zoveel mogelijk (mede)zeggenschap hebben over de organisatie van hun werk en over het beleid. De rol van de ondernemingsraad verschuift dan van vertegenwoordigend orgaan naar flexibele procesregisseur.

De ondernemingsraad kan deze rol vervullen als er voldoende wensen en mogelijkheden zijn om directe participatie gestalte te geven. Dit is binnen veel organisaties in toenemende mate het geval. Immers, waarom zou je kiezen voor indirecte, vertegenwoordigende vormen van medezeggenschap als directe (mede)zeggenschap door de toepassing van internet, social media en digitale discussiefora binnen bereik is? Als je in het werkoverleg, een conferentie of een ‘open space’ met elkaar problemen kunt oplossen of plannen maken?

Directe participatie

De betekenis van belangenbehartigende organen neemt daardoor af, de mogelijkheden van directe participatie nemen toe. In moderne organisaties hebben ondernemingsraden daarom minder het karakter van vertegenwoordigend orgaan, maar meer die van stimulator en bewaker van het proces van directe (mede)zeggenschap. Hiermee houd je ook de jonge generatie aan boord. Jongeren, niet opgevoed met hiërarchische verhoudingen, willen directe zeggenschap over hun werk en vragen zich af waarom een instituut als de ondernemingsraad eigenlijk nodig is.

De ondernemingsraad die zich opstelt als flexibele procesregisseur heeft een heldere visie op medezeggenschap en participatie: iedere medewerker kan en mag een bijdrage leveren. Dat gaat niet vanzelf, het moet natuurlijk wel georganiseerd worden. Voor de ondernemingsraad als procesregisseur is dat geen probleem maar een uitdaging. Deze ondernemingsraad stimuleert moderne vormen van werkoverleg en ondersteunt experimenten met zelfsturende teams. Hij bewaakt de samenstelling van thema- en projectgroepen, zorgt ervoor dat ze niet vooral bestaan uit managers en staffunctionarissen, maar dat het vakmanschap van de werkvloer ook voldoende vertegenwoordigd is. Hij draagt bij aan een digitaal discussieplatform en organiseert – bij voorkeur samen met het management en P&O – themabijeenkomsten, werkconferenties en strategische sessies.

Rol 6: De samenwerkende stakeholder

Tot slot kun je kiezen voor de rol van samenwerkende stakeholder. Onder ‘stakeholders’ (of in goed Nederlands belanghebbenden) verstaan we alle groepen en personen die een langdurige relatie met de organisatie hebben. Ze hebben deels gemeenschappelijke, deels conflicterende belangen. De organisatie moet rekening houden met alle stakeholders: medewerkers, cliënten, studenten, ouders, leerlingen, bewoners, huurders, aandeelhouders, leveranciers, de samenleving, enz. Alle stakeholders hebben recht op (mede)zeggenschap. 

Het gaat bij participatie al lang niet meer alleen om medewerkersparticipatie. De ‘stip op de horizon’ is die van stakeholderparticipatie. Het zou best eens kunnen dat in de toekomst bestaande raden en belangengroepen nauw gaan samenwerken of zelfs worden samengevoegd tot één stakeholdersraad. Sommige organisaties laten nu al zien dat dat best mogelijk is, denk bijvoorbeeld aan de medezeggenschapsraden in het onderwijs, die bestaan uit medewerkers, ouders en leerlingen.

Actief de samenwerking zoeken

Ondernemingsraden in de rol van samenwerkende stakeholder lopen hier alvast op vooruit, door actief de samenwerking te zoeken met vertegenwoordigers van andere stakeholders, zoals raden van toezicht, cliëntenraden, bewonersraden, huurdersraden en vakbonden. De verschillende organen kunnen veel aan elkaar hebben. Door samen te werken kunnen ze elkaar versterken, mits ze hun eigen perspectief en hun eigen rol scherp hebben; het is belangrijk niet te veel op te schuiven naar de stoel van de ander. Maar tussen de verschillende perspectieven liggen belangen die overeenkomstig en vaak wederzijds zijn. Denk bijvoorbeeld aan kwaliteit, welzijn en veiligheid. 

Mogelijke eerste stappen zijn het uitwisselen van informatie door de agenda en verslagen naar elkaar te sturen. Ook kun je samen het jaarplan van de organisatie bekijken en nagaan voor welke onderwerpen afstemming of een bundeling van krachten wenselijk en haalbaar is. Je kunt een of meer gemeenschappelijke onderwerpen bespreken en samen een plan van aanpak maken. Ook kun je misschien zo nu en dan eens een gezamenlijke training volgen.

Kies je rol zorgvuldig 

Je kunt als ondernemingsraad voor verschillende rollen kiezen waarmee je een stevige positie kunt verwerven en een regisserende functie op het gebied van participatie kunt krijgen.

De keuze is enerzijds afhankelijk van de situatie waarin de organisatie zich bevindt en de mogelijkheden die er zijn. Anderzijds vereisen de verschillende rollen ook bepaalde competenties van de leden van de ondernemingsraad. Je moet je bij een bepaalde rol wel prettig voelen en deze aankunnen, anders kun je er beter niet aan beginnen. 

2 Reacties
  • Jakob van Gorkum
    11 augustus 2021 om 16:13

    Je zou nog een tandje dieper kunnen gaan, want in dit rollenspel is de medezeggenschap nog steeds een reactiemachine die zich afhankelijk opstelt van de bestuurder. De OR kan zelf een autonome visie op de organisatie ontwikkelen en gebruikmaken van het initiatiefrecht om zelf voorstellen te doen vanuit die eigen visie. Je zou zelfs de rollen kunnen omdraaien van OR en bestuurder door als OR een adviesaanvraag aan de bestuurder voor te leggen. In de adviesaanvraag wordt een probleemstelling geformuleerd en daar zou de aandacht vooral op moeten gericht worden door de medezeggenschap en niet het reageren met oplossingen op de door de bestuurder geformuleerde probleemstelling. Dan loop je achter de feiten aan. Door deze assertieve houding van de OR kun je de agenda en het discours gaan bepalen en creëer je een gelijk speelveld (level playing field) met OR en bestuurder.

    • Jan de Jonge
      4 oktober 2021 om 11:53

      Dag Jakob, Dank voor je reactie. Doel van het artikel is juist om handvatten te bieden voor OR’en die een actieve houding willen aannemen in plaats van op te treden als een reactiemachine. In de verschillende rollen zit natuurlijk wel een uiteenlopende mate van proactiviteit.

      Nog even kort samengevat:

      – De proactieve meedenker die zelf zorgt dat hij vanaf het begin betrokken is.
      – De moedige waakhond die durft te zeggen wat er volgens hém aan de hand is.
      – De ondernemende pionier die zelf nieuwe voorstellen ontwikkelt.
      – De activerende netwerker die zelf themabijeenkomsten organiseert.
      – De flexibele procesregisseur die medewerkers activeert om zelf regie te nemen.
      – De samenwerkende stakeholder die zelf de verbinding met andere raden zoekt.

      Ik ben benieuwd of je dit herkent. Vind je het leuk om hier eens over door te praten? Je kunt me bereiken op 06-55706437, jan@nieuworganiseren.nl.

Laat een reactie achter