In veel organisaties gaat er veel goed. Er wordt met hart en ziel gewerkt aan mooie producten en diensten. Mensen hebben vertrouwen in de leiding, zijn trots op wat ze doen en hebben plezier met de collega’s waar ze mee samenwerken.
In deze organisaties is er vaak sprake van veel betrokkenheid en participatie. Soms wordt er geëxperimenteerd met nieuwe vormen van organiseren. Gezocht naar structuren en systemen die beter passen bij de moderne wereld, waarin iedereen op elk moment toegang heeft tot oneindig veel informatie en waarin verticale, vaste verhoudingen plaatsmaken voor gelijkwaardige, flexibele verbindingen. We zien niet voor niets steeds meer organisaties die hiërarchie vervangen door zelforganisatie en zelfsturing.
In veel van dat soort organisaties zie je dat de ondernemingsraad een andere rol op zich heeft genomen. In sommige gevallen is er sprake van een actieve, invloedrijke ondernemingsraad. Het komt ook voor dat er helemaal geen sprake (meer) is van een ondernemingsraad, maar dat er andere vormen van medezeggenschap en participatie voor in de plaats zijn gekomen.
Maar zo is het niet overal. Er zijn helaas nog steeds veel organisaties die zich kenmerken door top-down sturing, regeldrift en systeemdwang. De kosten moeten omlaag, er moet efficiënter gewerkt worden, de ene reorganisatie is nog niet afgerond of de andere staat alweer voor de deur. Mensen verliezen hun loyaliteit, doen alleen het hoogstnoodzakelijke, blijven in hun hokjes, duiken weg. Ze richten zich op het behalen van hun targets in plaats van op het verbeteren van de dienstverlening aan de klant. In de wandelgangen wordt veel geklaagd. Het ziekteverzuim is hoog.
De onzichtbare ondernemingsraad
En in die gevallen komt het nog te vaak voor dat de ondernemingsraad voor de mensen die in de organisatie werken onzichtbaar is. Hij houdt zich bezig met het zoveelste reorganisatieplan, de volgende bezuinigingsoperatie of de nieuwe fusie. Vaak zonder al te veel succes.
Dikwijls zie je dat de bestuurders van deze organisaties de ondernemingsraad zien als blok aan het been en hem proberen zoveel mogelijk te omzeilen. En dat lukt vaak prima. De ondernemingsraad klaagt op zijn beurt dat hij niet tijdig en onvoldoende wordt geïnformeerd en beroept zich op zijn wettelijk advies- en instemmingsrecht. Er worden stapels papier naar elkaar toegestuurd met vragen, antwoorden, toelichtingen en verwijten. Soms weet de ondernemingsraad daarmee het besluit te beïnvloeden, maar het gaat zelden verder dan marginale aanpassingen. De reorganisatie, bezuiniging of fusie gaat gewoon door.
De ondernemingsraad als draagvlakmachine
In sommige gevallen heeft de ondernemingsraad meer succes en wordt hij in een vroeg stadium bij de plannen betrokken. Maar ook dat helpt vaak niet. Bovendien wordt hij daarmee automatisch medeverantwoordelijk: de ondernemingsraad wordt gebruikt om draagvlak te krijgen voor veranderingen die door de top zijn bedacht en top-down worden geïmplementeerd en uitgerold.
De organisatie is dan kleiner geworden, of groter, of anders ingericht, maar in wezen is er niets veranderd. De bureaucratie is gebleven, of zelfs vergroot. Mensen zijn nog steeds ontevreden, of erger nog: lamgeslagen door alle veranderingen die ze over zich heen hebben gekregen. En omdat de organisatie druk met zichzelf is, raakt de klant steeds verder buiten beeld. Er lijkt niemand te zijn die zich daar druk over maakt, ook de ondernemingsraad niet.
Hoe kan het anders?
De eerste vraag die de ondernemingsraad zich zou moeten stellen is: hebben we er vertrouwen in dat het binnen onze organisatie de goede kant uit gaat? Gaat het om veranderingen waarbij naar de mensen wordt geluisterd en waarin zij de veranderingen meebepalen? Krijgen mensen meer regelmogelijkheden over hun werk en neemt de bureaucratie af? Wordt toegewerkt naar een organisatie waarin vertrouwen, verbinding en verantwoordelijkheid belangrijke uitgangspunten zijn?
Als je als ondernemingsraad van mening bent dat er zo’n ontwikkeling plaatsvindt, met stappen in de goede richting, kan het verstandig zijn om eens een beetje achterover te leunen. Als je de bestuurder vertrouwt moet je hem of haar ook vertrouwen géven en je niet overal mee willen bemoeien. Als het goed gaat, hoef je als ondernemingsraad dus misschien helemaal niet zo zichtbaar te zijn. Je steunt de veranderingen en tegelijkertijd houd je in de gaten of het proces op een goede manier verloopt. Je blijft scherp, want ondanks alle goede bedoelingen gaat het in de praktijk wel eens mis. Een goede ondernemingsraad heeft het lef om dit aan de orde te stellen. En een goede bestuurder omarmt zo’n positief-kritische ondernemingsraad.
Je mag soms dus best achterover leunen, maar je kunt natuurlijk ook meehelpen om de goede ontwikkelingen die de bestuurder beoogt mogelijk te maken en te versnellen. Door deel te nemen aan project- en werkgroepen. Door zelf voorstellen te ontwikkelen. Door samen met het management of P&O themabijeenkomsten te organiseren. Door een mini-enquête te houden waarin je mensen naar hun mening vraagt.
Onder de streep
En wat als je als ondernemingsraad dat vertrouwen niet hebt? Als je niet het gevoel hebt dat de goede dingen gebeuren? Als je ziet dat de bureaucratie alleen maar toeneemt, dat nóg meer afstand ontstaat tussen top en werkvloer en dat de klant nog minder centraal komt te staan? Dat veranderingen door de top worden geïnitieerd over de hoofden van de betrokken mensen heen?
In die gevallen is des te belangrijker om je als ondernemingsraad niet te richten op wat zich ‘boven de streep’ afspeelt – plannen, procedures, doelen, termijnen, etc. – maar vooral op wat er ‘onder de streep’ aan de hand is: zien we bij de mensen die het werk doen energie en enthousiasme of angst en gemor?
Is dit laatste het geval, dan klopt er iets niet en het is aan de ondernemingsraad om dit aan de kaak te stellen. Dit betekent dat je je als ondernemingsraad niet primair richt op informatie vanuit de bestuurder, maar juist op informatie vanuit de ‘werkvloer’ om vast te stellen wat er binnen de organisatie werkelijk aan de hand is. Deugt het niet, dan geef je als ondernemingsraad in hoofdlijn aan hoe het dan wel zou moeten: luisteren naar de ‘werkvloer’, mensen de ruimte geven, minder targets, minder planning en control.
De nieuwe helden
Je doet dat als ondernemingsraad door gebruik te maken van je initiatiefrecht; het advies- en instemmingsrecht haal je alleen van stal als het echt nodig is.
Waar het de bestuurder niet lukt om de gewenste omslag te maken ga je als ondernemingsraad het gesprek aan en bied je je hulp aan. Waar er sprake is van onwil stel je je hard op en voer je stevige gesprekken met de bestuurder. In het uiterste geval kun je het vertrouwen in de bestuurder opzeggen en je tot de Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen wenden met het dringende verzoek om in te grijpen. Zo neem je als ondernemingsraad toch je verantwoordelijkheid.
Op deze manier kun je als ondernemingsraad een voorbeeld zijn voor je collega’s. Dat is niet eenvoudig, en vraagt het nodige lef van OR-leden. Maar als de ondernemingsraad het niet doet, wie doet het dan wel? De ondernemingsraad: de nieuwe helden van de organisatie!
Programma Moeiteloze Medezeggenschap
Voor ondernemingsraden die willen werken aan vernieuwingen op het gebied van medezeggenschap en participatie.

Geef een reactie