Een moderne ondernemingsraad is proactief. Hij wacht niet af, maar speelt in op toekomstige ontwikkelingen. Dat betekent dat hij weet wat er in de wereld om hem heen aan de hand is.
Hij vertaalt de trends naar de eigen situatie en ontwikkelt op basis daarvan, bij voorkeur samen met management en medewerkers, een visie op de organisatie en op de rol van medezeggenschap en participatie. Om welke trends gaat het dan?
ICT en nieuwe technologieën
Het is in de eerste plaats belangrijk dat we beseffen dat de wereld interactief is geworden. Door moderne ICT-toepassingen is iedereen met elkaar verbonden. Hiërarchieën worden daardoor steeds minder belangrijk om mensen binnen organisaties met elkaar te laten communiceren en samenwerken.
Omdat internet de mogelijkheden van directe participatie mogelijk maakt, neemt de rol van de ondernemingsraad als vertegenwoordigend en belangenbehartigend orgaan af. Moderne ondernemingsraden krijgen meer het karakter van een regisseur die directe vormen van medezeggenschap bevordert en mogelijk maakt. Waarom zou je kiezen voor indirecte medezeggenschap als directe medezeggenschap binnen bereik is?
Door technologische ontwikkelingen worden levenscycli van producten en productieprocessen korter en verouderen kennis en vaardigheden snel. Stil staan betekent dat je te laat bent. Het is niet ondenkbaar dat robots of machines veel arbeid in de toekomst gaan overnemen, met als gevaar dat werknemers met lagere inkomens de dupe worden.
Van ondernemingsraden mag worden verwacht dat zij een visie hebben op de technologische veranderingen die nodig zijn om te voorkomen dat de organisatie achterop gaat lopen. Het is noodzakelijk om mee te bewegen, maar tegelijkertijd attent te zijn op negatieve sociale consequenties van deze ontwikkelingen.
Schaalvergroting
Schaalvergroting is een belangrijk en opvallend maatschappelijk fenomeen. In het bedrijfsleven zijn fusies en overnames aan de orde van de dag, maar ook in de (semi-)publieke sector vindt schaalvergroting voortdurend plaats.
Fusies en schaalvergroting staan de laatste jaren echter onder toenemende kritiek. Wie voelt zich nog betrokken bij een bedrijf met 30.000 medewerkers, een school met 10.000 studenten of een publieke omroep zonder herkenbaar geluid? Onderzoek laat zien dat fusies vrijwel nooit een verbetering geven van winstgevendheid, efficiëntie en productiviteit.
Ondernemingsraden zouden daarom kritisch moeten zijn ten opzichte van fusies en schaalvergroting. Waar ze onontkoombaar zijn, zou de nieuwe organisatie bij voorkeur gevormd moeten worden door kleine relatief autonome eenheden. Deze hebben een eigen verantwoordelijkheid voor resultaat en klant en het ‘hoofdkantoor’ is zo klein mogelijk. De menselijke maat blijft centraal staan: klein binnen groot.
Als schaalvergroting leidt tot een multinationale onderneming, moeten ondernemingsraden leren omgaan met buitenlandse managers die vaak niet bekend zijn met het instituut ondernemingsraad en er geen behoefte aan hebben om deze bij besluiten te betrekken.
Vergrijzing en vergroening
Nederland vergrijst. Het aandeel ouderen in de totale bevolking neemt toe. De doorstroom en interne mobiliteit komen in gevaar; de organisatie kan daardoor scheef groeien en stroperig worden. Vergrijzing brengt ook een dreigend verlies van kennis mee zich mee.
Tegelijkertijd komen jonge mensen de organisatie binnen, met andere competenties en waarden. Ze hechten aan uitdaging, sfeer en waardering en aan niet-materiële arbeidsvoorwaarden, zoals scholing, zelfontplooiing en vrije tijd. Ze vinden een goede balans tussen werk en privé belangrijk en ze willen zeggenschap over arbeidstijden en roosters.
Ook ondernemingsraden kampen met vergrijzing. Trouwe OR-leden blijven vaak lang zitten en vinden het lastig om jongeren te mobiliseren. De vraag is of jongeren zich nog willen committeren aan de ideologie van medezeggenschap, en al helemaal of ze zich voor langere tijd willen binden aan de ondernemingsraad. Jongeren willen directe zeggenschap en vragen zich af waarom een vertegenwoordigend instituut nodig is.
Het is belangrijk daar op in te spelen door het ontwikkelen van nieuwe vormen van medezeggenschap.
Veranderende verhoudingen
Op de arbeidsmarkt doen zich belangrijke ontwikkelingen voor. De vaste (voltijd)baan is niet meer de standaard. Veel organisaties bouwen een ‘flexibele schil’ met uitzend-, oproep- en invalkrachten, medewerkers met een tijdelijk contract en zzp’ers. Daarbij wordt steeds meer nadruk gelegd op de eigen verantwoordelijkheid. De behoefte aan keuzemogelijkheden en maatwerk neemt toe. Thuiswerken is in een aantal sectoren ‘het nieuwe normaal’ geworden.
Dit kan ertoe leiden dat cao’s meer een raamwerk vormen waarbinnen werknemers keuzes krijgen. Er is veel meer ruimte voor het ontwerpen van ‘arbeidsrelaties op maat’ van de individuele organisatie, van specifieke groepen personeel of individuele werknemers. De ondernemingsraad zal moeten bepalen welke rol hij hierin wil vervullen.
Ondernemingsraden dienen er daarnaast ook voor te zorgen dat – directe en indirecte – medezeggenschap niet beperkt blijft tot medewerkers met een (vast) dienstverband, maar wordt opengesteld voor iedereen die in de organisatie rondloopt, ook zzp’ers, uitzendkrachten en gedetacheerden. En hoe betrek je thuiswerkers bij de organisatie?
Veranderingen vragen flexibiliteit en wendbaarheid
Klassiek organiseren staat onder druk, in een wereld waarin alles in razend tempo verandert, waarin organisaties antwoord moeten geven op revolutionaire technologische ontwikkelingen en waarin ze hun maatschappelijke verantwoordelijkheid moeten nemen.
Overleven in onze moderne tijd vraagt geen top-down sturing en controle, maar flexibiliteit en wendbaarheid. Kees Tillema toont in zijn boek ‘Van cijfers naar waarden’ overtuigend aan dat onze manier van organiseren zich daar slecht toe verhoudt.
“De hartslag van een mens kent geen enkel vast ritme. Intensiteit en tempo wisselen continu. Omdat het hart zich steeds aanpast aan wisselende omstandigheden. Pas een uur voordat de natuurlijke dood intreedt, koppelt het hart zich los van de omgeving en laat in veel gevallen een zeer gelijkmatige hartslag zien. Organiseren is een levendige aangelegenheid. Waarom zijn veel managementinstrumenten dan zo sterk gericht op een ‘vast ritme’? In bovenstaande metafoor zou dat leiden tot een organisatie die ten dode is opgeschreven.”
En hoe zit het dan met het ritme van de traditionele medezeggenschap met haar vaste cyclus van OR- en overlegvergaderingen?
Deze blog is een bewerking van een artikel dat Jan de Jonge schreef voor OR informatie (.PDF)
Programma Moeiteloze Medezeggenschap
Voor ondernemingsraden die willen werken aan vernieuwingen op het gebied van medezeggenschap en participatie.

Geef een reactie