Nederland vergadert zich suf, vaak zonder dat het iets oplevert. In plaats van dat er knopen worden doorgehakt, wordt tijdens vergaderingen leidinggevenden vaak naar de mond gepraat. Plannen en ideeën worden zelden kritisch getoetst en in het beste geval levert een besluit dat is gebaseerd op ‘praten’ halfzachte compromissen op.
Durf te kiezen
Gelukkig is er een betere manier om in een organisatie knopen door te hakken en iedereen tegelijkertijd te betrekken bij een beslissing, schrijft Gijs Weenink in zijn boek Durf te kiezen. En die manier is: debatteren.
Bij een debat worden alle betrokkenen in een zaal gezet en wordt hen een aantal stellingen voorgelegd. Bij elke stelling moeten ze kiezen of ze voor of tegen zijn. Vervolgens worden de voor- en tegenstanders letterlijk tegenover elkaar geplaatst. Tijdens het debat moet iedereen zijn of haar standpunt beargumenteren en proberen de mensen ‘aan de overkant’ te overtuigen. Als dat lukt, lopen de mensen die van gedachten zijn veranderd over naar het andere vak. Je hoort alle argumenten voor en tegen en kunt goed zien hoeveel draagvlak er is voor elke oplossing.
Luister naar argumenten
Het mooie van de debatmethode is dat slechte argumenten snel weerlegd worden en van tafel gaan. De goede argumenten blijven over en krijgen tijdens het debat steeds meer aanhangers. Het gebeurt niet zelden dat leidinggevenden die overtuigd zijn van hun eigen gelijk, tijdens een debat inzien dat ze het bij het verkeerde eind hadden. De debatmethode zorgt ervoor dat het nemen van besluiten veel gemakkelijker is en ook nog eens meer draagvlak oplevert. En bovendien is de debatmethode een uitstekende manier om van en met elkaar te leren.
In Durf te kiezen beschrijft Weenink de belangrijkste debatten die volgens hem in elke organisatie gevoerd moeten worden. Het boek bevat 21 concrete stellingen waarmee binnen organisaties zo’n debat kan worden georganiseerd. Een voorbeeld van zo’n stelling: Iedereen moet minimaal twee weken stage lopen op een andere afdeling.
Voor: de medewerker krijgt gratis twee weken interne training. Hij leert nieuwe dingen en krijgt de gelegenheid zijn horizon te verbreden. Het houdt mensen fris en actief. De ‘stagiair’ stelt goede vragen en kan zinvolle adviezen geven. Bij zijn normale werk neemt hij de ervaringen van de stage mee. Mensen leren elkaar kennen waardoor de samenwerking verbetert.
Tegen: al die stagiaires houden mensen van hun werk, lopen in de weg en komen met adviezen waar niemand iets aan heeft. Het kost veel tijd en geld om mensen te begeleiden. Voor je het weet moet er een stagecoördinator worden aangesteld. Ook kost het veel geld als iemand twee weken niet op zijn plek zit. Laat mensen doen waar ze voor zijn aangenomen.
Maak gebruik van spanningen
Alle stellingen in het boek gaan over spanningen die in elke organisatie voelbaar zijn, maar die zelden in een open gesprek worden besproken. Mensen praten er misschien wel over bij de koffieautomaat of tijdens de lunch, maar niet in ‘officiële bijeenkomsten’.
Het boek bevat een groot aantal tips en adviezen om debatten binnen een organisatie op te zetten en daarmee de spanningen die er zijn constructief te gebruiken. Als je de juiste vorm voor het debat hebt gekozen en aan de voorwaarden hebt voldaan, kun je erop rekenen dat zo’n debat iets gaat opleveren. Zeker als je gebruikmaakt van goede stellingen, zoals je die in het boek kunt vinden.
Programma Betekenisvol Leiderschap
Voor leidinggevenden die meer zin willen geven aan hun werk en dat van anderen.

Geef een reactie