In de afgelopen jaren is veel onderzoek gedaan naar de werking van ons brein. Een fascinerend boek hierover is The Influential Mind (Dingen gedaan krijgen) van Tali Sharot. Zij laat daarin zien hoe je met behulp van hersenwetenschap invloed kunt uitoefenen. Dit levert een aantal nuttige lessen op voor leiders. Interessant daarbij is dat deze lessen dikwijls indruisen tegen heersende opvattingen.
Sharot: “We zijn in het leven geneigd om vooral te kijken naar onze verschillen, omdat die de meeste informatie geven over wat iedere persoon uniek maakt. We vergeten dat mensen er weliswaar soms anders uitzien en anders klinken dan wij, maar dat onze hersenen op vrijwel dezelfde manier zijn georganiseerd en in dezelfde situatie op een soortgelijke manier zullen reageren.”
Laat je emoties zien
Onze intuïtie vertelt ons dat emoties privé zijn, schrijft Sharot. Niemand kan zien wat wij voelen. Maar dat klopt niet. Je emoties zijn besmettelijk. Anderen absorberen je gevoelens onmiddellijk, voortdurend en onbewust, en dat heeft invloed op hun handelingen.
“Eén idee, verspreid in de vorm van een toespraak, een lied of een verhaal, kan de geest en handelingen van miljoenen veranderen.” Sharot geeft in haar boek aan dat onderzoekers hebben ontdekt dat bij mensen die naar toespraken luisteren of naar een film kijken, de hersenen ‘tegelijk tikken’, vooral bij emotioneel geladen fragmenten. Alle breinen zijn voorgeprogrammeerd om op ongeveer dezelfde manier te reageren bij prikkels die emotie oproepen.
Emotie leidt tot breinsynchronisatie die een vergelijkbare psychologische toestand met zich meebrengt. Hoe wij ons voelen heeft daarmee een snelle, automatische en vaak onbewuste invloed op hoe mensen om ons heen zich voelen. Je collega’s pikken je gemoedstoestand snel op aan de hand van veranderingen in je gezichtsuitdrukking, de toon van je stem, je houding en je taalgebruik. Als jij blij bent, is de kans groot dat zij ook blij worden; als jij gestrest bent, zullen zij ook eerder gestrest raken.
Sharot verwijst in haar boek naar een onderzoek waarin aan groepen studenten werd gevraagd om samen een taak te voltooien. De studenten wisten niet dat in elke groep een dramastudent was geplaatst die zich moest gedragen alsof hij in een goede bui of juist in een slechte bui was. De stemming van deze student had al snel invloed op de stemming van de anderen. Maar het bleek dat die stemming ook de groepsprestatie beïnvloedde. De groepen waarin de medeplichtige zich vrolijk gedroeg, presteerden beter, werkten vaker samen en hadden minder conflicten dan de groepen waarin de medeplichtige zich chagrijnig gedroeg.
Dus: een effectieve leider laat met beleid emoties zien, leidend tot een positief klimaat en betere prestaties.
Creëer een ‘sense of ambition’
Instinctief willen we vaak de acties van andere mensen veranderen door te waarschuwen tegen toekomstige gevaren, schrijft Sharot. De bedrijfskunde leert ons niet voor niets dat de eerste stap bij een succesvol veranderingstraject is, ervoor te zorgen dat genoeg mensen de noodzaak tot veranderen inzien en vanuit voldoende urgentiebesef (‘sense of urgency’) handelen. Als we blijven doen wat we deden loopt het voortbestaan van de organisatie gevaar, is de boodschap.
Sharot plaatst in haar boek echter vraagtekens bij deze strategie. “Door angst hebben we vaak de neiging om ons terug te trekken, te bevriezen, op te geven, in plaats van actie te ondernemen. Ik beweer niet dat dat altijd gebeurt, maar als je erop let, zul je zien dat het vaak voorkomt.”
Het is beter om je instinct te overwinnen en positieve strategieën te gebruiken om gedrag te veranderen, bijvoorbeeld door een onmiddellijke beloning aan te bieden, stelt ze. “Als we de mogelijkheid hebben om iets goeds te verwerven, zet ons brein een reeks biologische gebeurtenissen in gang waardoor we eerder snel zullen handelen. Dit wordt wel de ‘go’-reactie (doen) genoemd. Als we daarentegen iets nadeligs voorzien, is onze instinctieve reactie om ons terug te trekken. Dan activeert het brein een ‘no go’-reactie (niet doen).” Als we actie willen oproepen, zijn directe beloningen vaak effectiever dan toekomstige straffen.
Dus: een effectieve leider biedt een ‘sense of ambition’ en geeft vooral positieve feedback.
Bied handelingsvrijheid
“Wanneer we de handelingen van anderen willen beïnvloeden, zullen we instinctief bevelen geven. Deze aanpak mislukt vaak, want als mensen het gevoel krijgen dat hun onafhankelijkheid wordt ingeperkt, worden ze bezorgd en gedemotiveerd en is er meer kans dat ze gaan rebelleren. Als we daarentegen hun gevoel van handelingsvrijheid vergroten, worden ze gelukkiger, gezonder, productiever en meegaander.”
Ons brein werkt zo dat we ons gaan verzetten zodra we het gevoel krijgen dat onze handelingsvrijheid wordt beperkt. Als we daarentegen het gevoel krijgen dat onze vrijheid wordt vergroot, voelen we ons beloond. Dat betekent dat, als we iemand anders willen beïnvloeden, we onze eigen instinctieve behoefte om de controle te hebben moeten negeren. De boodschap is ironisch genoeg, zo schrijft Sharot, dat je mensen een gevoel van controle moet geven om hun handelingen te beïnvloeden. Neem ze hun gevoel van handelingsvrijheid af en je krijgt woede, frustratie en tegenstand.
Dus: een effectieve leider biedt mensen handelingsvrijheid, omdat dit hun motivatie én hun bereidheid om te veranderen vergroot.
Tot slot
Een blog schrijf je niet zomaar. Je hoopt er iets mee te bereiken. De lezers nieuwe inzichten te bieden. Ze te beïnvloeden. Maar de vraag is of dat ook gebeurt. Blogs die onze eigen mening ondersteunen lezen we zorgvuldig en als ze niet passen bij onze visie negeren we ze, schrijft Sharot. Zo zitten onze hersenen nu eenmaal in elkaar.
Tenzij je besluit om je instinctieve reactie te omzeilen en het anders te doen natuurlijk.
Programma Betekenisvol Leiderschap
Voor leidinggevenden die meer zin willen geven aan hun werk en dat van anderen.
Geef een reactie