POSTADRES: Coendersweg 39, 9722 GB Groningen
CONTACT: +31 (0)6 55 70 64 37
VOLG ONS:
Top
 

Blog

Nieuw Organiseren / Algemeen  / ‘We hebben het al zo druk’

‘We hebben het al zo druk’

Hoe zorg je ervoor dat je, als mens en als organisatie, onbeperkt houdbaar blijft? Dat is de centrale vraag in het boek De leer(r)evolutie van Jeroen Busscher.

Busscher wilde op zijn twaalfde psycholoog worden, want hij kon met vriendinnetjes zo leuk over gevoelens praten. Nadat hij een paar jaar psychologie had gestudeerd bleek dit toch niet zo’n succes te zijn en na wat omzwervingen belandde hij op de Rietveld Academie. Hij werkte tien jaar lang als beeldend kunstenaar en theatermaker, waarna hij de overstap maakte naar het bedrijfsleven. Hij richtte een evenementenbureau op waarmee diverse prijzen won.

De leer(r)evolutie van Jeroen Busscher

Tien jaar later maakte Busscher opnieuw een switch: hij werd zelfstandig consultant. Ook startte hij een carrière als spreker en schrijver. Zijn eerste boek Pimp je afdeling, werd meteen een bestseller, waarna er nog vele volgden. Drie jaar geleden schreef hij De leer(r)evolutie.

In dit boek laat hij zien dat leren verandert en waarom dat zo is. Hij legt uit wat je als professional zoal moet kunnen en hoe je dat het beste kunt leren. Ook gaat hij in op de vraag hoe organisaties hun medewerkers optimaal kunnen ondersteunen in het leren. En dat is belangrijk, want als we niet oppassen, kan gebrek aan lerend vermogen zo maar het analfabetisme van de 21e eeuw worden, schrijft hij.

Je kunt leren zien als de smeerolie die ervoor zorgt dat we, zowel als individuele medewerker als organisatie, de race overleven, zo gaat Busscher verder. Maar helaas: tijdens de wedstrijd is er vaak geen tijd, geen aandacht en dus geen prioriteit voor die smeerolie. Dat we daardoor steeds langzamer gaan rijden, ontgaat ons in het vuur van de strijd. De structuur, patronen en gewoontes van onze huidige organisaties staan leren vaak in de weg. Sterker nog: een organisatie is in wezen een ongelukkige context om in te leren. Hoe kun je dit verklaren? En wat is er aan te doen?

Het management heeft geen baat bij leren

In een organisatie moet je voortdurend schakelen tussen allerlei prioriteiten. De cliënt die iets van je vraagt, de collega die je nodig heeft, de mails die moeten worden beantwoord, de leidinggevende die vindt dat je deel moet nemen aan een project, de vergadering waar je naar toe moet.

Het probleem met leren is dat dit in principe een langetermijninvestering is, en langetermijndenken wordt in organisaties lang niet altijd beloond. Natuurlijk zijn er managers die het belang van leren zien. Maar wedden dat die deadline van aanstaande dinsdag voor gaat? Dus: door de druk op prestaties komen we niet aan leren toe

Een manager heeft er belang bij dat zijn team goed presteert, daarop wordt hij beoordeeld en beloond. Of een team in staat is vandaag zijn doelen te bereiken, zegt echter niets over de ontwikkeling van dat team, het lerend vermogen en de vraag of het ook in de toekomst in staat is zijn doelen te halen. Toch wordt bijna geen manager beoordeeld op de toekomst. Een manager wordt dus weinig geprikkeld om zijn team in leren te stimuleren, maar wel om zich te focussen op de korte termijn. Het probleem is dat de korte termijn en leren geen goede vrienden zijn.

Een verouderde en instrumentele kijk op leren

Daarnaast zijn weinig organisaties zich er bewust van dat leren fundamenteel verandert. Veel organisaties zien leren nog door de 20ste-eeuwse bril: het aanleren van concrete kennis en vaardigheden, het liefst klassikaal. Je doet je best om de informatie in je hoofd te stampen en daarna kun je het toepassen.

Er is een hele industrie waarbij hooggekwalificeerde en ongemotiveerde professionals bij elkaar zitten om instrumentele kennis aangereikt te krijgen, schrijft Busscher. Daarnaast gaan veel hr-afdelingen er vanuit dat als mensen een opleiding volgen, ze ook automatisch iets hebben geleerd. Opleiding gevolgd, vink gezet.

Voor bepaalde beroepen geldt dat als je niet jaarlijks een opleiding volgt om je verplichte punten te halen, je je licentie verliest. Zo raken we gewend aan talloze cursussen en trainingen die bizar weinig te maken hebben met het werken aan kwaliteitsverbetering. Ze lijken meer een ritueel dat uitgevoerd moet worden dan om beter te worden. En investeren in je toekomst is ook iets anders dan dat medewerkers zelf een opleiding mogen kopen uit hun ‘privébudget’, waarbij 75% uiteindelijk uit armoede en desinteresse kiest voor een leuk entertainmentdagje met een of andere goeroe waar ze zich kostelijk vermaken, maar uiteindelijk bizar weinig leren.

Leren is een mentaliteit

Zolang zowel de aanbieders als de afnemers van leerprocessen vasthouden aan het oude beeld van leren, wordt weerstand opgeroepen tegen het leren zelf. Leren kan echter zoveel leuker en zoveel meer zijn dan klaslokalen, boeken en pratende wijsneuzen. We moeten ervoor zorgen dat mensen leren gaan associëren met een leuke, prettige, uitdagende, spannende, entertainende ervaring. Dat leren een beleving wordt. Dat zal niet alleen de bereidheid tot leren vergroten, maar ook het effect. Leuke, spannende, enerverende ervaringen onthoud je nou eenmaal beter dan saaie.

Leren doe je niet door naar een cursus te gaan, maar leren is een manier van hoe je in het leven staat. Daardoor zal leren steeds meer een mentaliteit worden. Op die manier kost leren geen tijd, slechts besef. Als het besef er eenmaal is, valt er op de dagelijkse werkvloer bijzonder veel te leren. En dan kan er ineens prioriteit voor leren ontstaan. En hopelijk tegelijkertijd de creativiteit om het leren zo vorm te geven dat het aantrekkelijk wordt.

Nieuwe vormen van leren

Natuurlijk blijft gewoon klassiek studeren altijd een onderdeel van leren. Lezen, onderzoeken, colleges volgen, nieuwe ervaringen ondergaan, het kan allemaal inspiratie bieden waardoor je nieuwe inzichten verwerft. De leer(r)evolutie bevat daarnaast een opsomming van andere, nieuwe methoden. We noemen er vier.

Peerlearning
Het rendement van een dagje trainen is meestal bijzonder laag. Natuurlijk, je steekt er altijd wel iets van op, maar dat doe je ook van een wandeling in het bos of een middag met elkaar in de kroeg. Trainen is zo langzamerhand een ritueel geworden, maar leren van elkaar wordt de nieuwe norm. Iedereen doet zijn werk net even wat anders en juist dat verschil is bijzonder inspirerend om met elkaar te delen. Een middag waar collega’s hun collega’s trainen is een stuk goedkoper dan een experttraining en zeer goed voor de binding. Bovendien leren mensen veel beter van elkaar dan van experts. Het leren van experts zorgt vaak wel voor inspiratie, maar ook voor een gevoel van ‘dat kan ik nooit’. Bij collega’s is die afstand er niet, die zorgen juist voor het omgekeerde gevoel: ‘als hij het kan, dan kan ik het ook’.

Meelopen
Afkijken is bewezen een van de best werkende leermethoden. Een middagje meelopen met een collega is makkelijk te organiseren, nagenoeg gratis en als je bereid bent om te leren, zeer inspirerend. Gewoon de ‘fly-on-the-wall-methode’: de hele ochtend achter iemand aanhobbelen, niets zeggen of doen, alleen maar kijken. Na afloop onder het genot van een broodje kaas vragen waarom de andere doet zoals hij doet.

Feedask
Feedback klinkt mooi, maar veel mensen zijn er niet aan toe, hun ego is er domweg te groot voor. De meeste feedback wordt daarom al snel als een belediging, gezeik of kritiek ervaren. Wat wel werkt: feedask. Simpelweg aan mensen vragen: wat vind jij van mij, hoe zie jij mij? Omdat je erbij staat, zullen ze zich altijd veel positiever uitlaten dan dat ze doen als je er niet bij bent. Dat is helemaal niet erg. Kritiek gaat toch alleen maar over dingen waar je weinig talent voor hebt.

Zonderlingen opzoeken
Er zijn altijd wel mensen die zaken op een volstrekt andere manier aanpakken. Dat vinden wij al snel raar. Maar zonderlingen zijn niet gek. Ze doen dingen gewoon op een andere manier. Juist daarom kunnen ze zeer inspirerend zijn. Zoek eens een kunstenaar in de buurt op, bezoek een aantal start-ups, laat nieuwelingen een tijd vol verbazing in de organisatie rondkijken en vraag ze wat ze opvalt.

Geen tijd =  geen professionaliteit

‘Professionaliteit’ betekent: in staat zijn bepaalde doelen te bereiken binnen de gegeven kaders. Het betekent tegelijkertijd op de kortetermijnhandelen, de middellange termijn overzien en de lange termijn in het oog houden.

Veel mensen worden echter geleefd door de waan van de dag. Ze lopen de hele dag achter de taken aan die nu moeten gebeuren. De korte termijn is en blijft natuurlijk belangrijk, maar investeren in de lange termijn, bijvoorbeeld door te leren, maakt je effectiever.

Biologisch gezien is ons lichaam afgericht om te reageren op impulsen. Daardoor vinden we dat piepje van onze telefoon belangrijker dan het gesprek waar we nu in zitten, of het stuk waar we nu aan werken. Niet zo gek als je aan die oermensen denkt met die tijger in de bosjes. De middellange en langetermijndenkers werden in de oertijd gewoon opgevreten.

We hebben echter een maatschappij kunnen opbouwen omdat we in staat zijn gebleken ook een gedeelte van onze aandacht op de langere termijn te kunnen richten. Zo konden we grootse bouwwerken uit de grond stampen en ons vernieuwen en ontwikkelen. Wie geen tijd heeft om te leren, gedraagt zich als een primitief oermens. Juist de waan van de dag weten te overstijgen en ruimte maken voor grotere ideeën, nieuwe inzichten en het overzien van wat je aan het doen bent, is een teken van professionaliteit, schrijft Busscher.

Alleen amateurs laten zich leiden door de korte termijn, professionals verdelen hun aandacht over de korte de middellange en de lange termijn. Daar hoort leren dus bij.

Een bijzonder boek

De leer(r)evolutie is in veel opzichten een bijzonder boek. Zo is het volledig met spraaktechnologie geschreven; er is geen woord van getypt. Het leest soepel en makkelijk, de hoofdstukken zijn niet lang, ze staan vol met anekdotes en de opbouw is helder.

Het is een onmisbaar boek voor niet alleen de ambitieuze professional, maar voor iedereen die nieuwsgierig is naar de ontwikkelingen op het werken en leren en die zich hier een visie over wil vormen, zegt de achterflap van het boek. Dat lijkt eerlijk gezegd een tikkeltje overdreven. Maar je zou best kunnen stellen dat het boek in de boekenkast van een HR- en opleidingsafdeling niet mag ontbreken.

Nog geen reacties geplaatst

Laat een reactie achter